Recentemente recebi uma carta da minha seguradora a informar‑me que não ria renovar
a minha apólice de seguro automóvel, em virtude de ter participado dois acidentes
no ano passado. Até teriam razão, admito, mas depois fiz contas aos seguros que
detinha em várias companhias e concluí que talvez não.
Este caso fez‑me pensar nas potenciais perdas que as seguradoras podem sofrer
por não conhecerem melhor os seus clientes. Confirmei a suspeita após ter feito
uma sondagem muito pouco estruturada a um conjunto de amigos e colegas. Em quase
todos os casos detinham seguros em várias companhias e nunca tinham sido sondados
por estas ou pelos seus mediadores.
Mais, argumentavam que contratavam os seguros porque eram obrigatórios e quando precisavam de uma cobertura específica, esta oferta não estava disponível no mercado. A decisão de compra, referiam, era fortemente influenciada pelo preço.
Consubstanciando esta ideia, o World Insurance Report emitido pela Capgemini em 200’7 indicava que em 57% dum universo de 10.000 entrevistados, o preço era apontado como o 1º ou 2º factor principal de compra. Sabemos que quando o mercado se move em direcção à indiferenciação, mesmo o segmento de clientes mais focados na relação se foca no preço e demonstra pouca apetência para retornar à relação.
Com base no mesmo relatório, cerca de 4o% dos clientes não vida mudaram de seguradora nos últimos cinco anos. No Reino Unido, onde as apólices não têm renovação automática, a taxa de churn para o mesmo período e no segmento não vida atingiu os 63%! Em Portugal, com a nova regulamentação de cobranças e a consequente redução de barreiras à saída, é provável que esta taxa tenda a assumir valores progressivamente mais elevados, motivo pelo qual as seguradoras elegeram a implementação de estratégias de retenção como umas das suas prioridades para 2007 e 2008.
O foco da decisão de compra no preço é característica de mercados com produtos “comoditizados”. Uma queixa recorrente das seguradoras com quem tenho trocado impressões é a de qualquer ganho de quota, no segmento não vida, é realizado à custa da canibalização do mercado, com ajustamentos tarifários em baixa, já que a dimensão deste está estagnada.
Os principais produtos estão disponíveis há um longo tempo e o número de apólices detido por cliente tende a estacionar numa média entre cinco e seis nos mercados maduros. Como a actual oferta se sustenta em produtos direccionados a um conjunto de riscos bastante amadurecido, a produção neste sector estará fortemente dependente do crescimento da economia e em particular de variáveis como a massa salarial ou o investimento em bens duradouros (nomeadamente automóveis).
Escapa a este quadro de estagnação o sub‑ramo doença, impulsionado por alterações legislativas no âmbito da Segurança Social. O crescimento dos resultados das seguradoras, em aoo6 no mercado nacional foi fortemente influenciado por uma boa performance dos investimentos (com uma conjuntura muito favorável). Urge pois encontrar novas vias de crescimento assentes em ofertas de maior valor acrescentado. As seguradoras mais bem sucedidas têm conseguido gerir com sucesso a transição dum modelo de venda de produtos individuais para a oferta de soluções orientadas às necessidades dos clientes. Para além de investirem na retenção dos seus clientes, as seguradoras que pretendam crescer deverão também criar ofertas inovadoras com inequívocos factores diferenciadores. Neste âmbito, e tal como aconteceu no sector bancário nacional nos últimos anos, a segmentação de clientes e o micromarketing assumirão importância crescente na definição de produtos orientados a segmentos mais específicos de mercado e à realização bem sucedida de estratégias de retenção, cross ou up‑selling. Esta mudança implica um conhecimento muito profundo dos clientes.
Não vai ser fácil para as seguradoras adquirirem este conhecimento. Num modelo
de funcionamento em que os mediadores desempenham um papel de relevo no contacto
com o cliente, as seguradoras deverão rapidamente definir estratégias colaborativas
que possibilitem um go‑to‑market articulado cora os seus mediadores. Conhecer o cliente não é um exercício estático.
As organizações que forem capazes de angariar e partilhar inteligência com os
seus distribuidores ficarão melhor posicionadas para desenvolver ofertas mais
focadas e oportunas capazes de capturar quota de mercado em todos os segmentos
proporcionando o produto certo, ao preço certo da forma mais adequada.
(Nota: este artigo traduz a opinião do autor e não reflecte qualquer orientação
ou opinião corporativa da Capgemini)
Paulo Saldanha Santos
Responsável do Sector Financeiro de Technology Services - Capgemini Portugal