"Modelo offshore no Outsourcing" - Samuel Tuati

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A implementação de modelos de Outsourcing, com recurso ao offshore em centros de desenvolvimento na Índia, tem-se vindo a vulgarizar nos Países Europeus. Começou no Reino Unido, em grande parte devido à língua comum, seguindo-se a Holanda e Países Nórdicos, a Europa Central (em particular a Alemanha e Áustria) e mais recentemente começa a chegar à Europa do Sul, incluindo Portugal.

Esta evolução não é de estranhar uma vez que acompanha a maturidade de cada um destes mercados para o Outsourcing das tecnologias de informação, em particular a vertente de desenvolvimento e manutenção de aplicações informáticas.

Embora esta evolução tenha vindo a acontecer de forma gradual, os benefícios procurados são sempre os mesmos: Qualidade, Produtividade e Custo.

A ordem não é arbitrária. O custo aparecer em 3º lugar é revelador de maturidade, não querendo dizer que seja o menos importante, mas que resulta em grande parte da implementação dos outros dois: desenvolvimentos e manutenções feitos com qualidade e com níveis de produtividade elevados, conduzem, por si só, a uma maior eficiência nos custos.

Pode-se então perguntar se a diferença no custo da mão-de-obra sempre é relevante… É verdade que ela existe - não com tanta expressão como quando comparamos com as diferenças entre a Índia e os EUA, Reino Unido ou mesmo a Europa Central - mas não deve ser esta a principal motivação para encarar o modelo offshore.

Uma questão de extrema importância é o modelo de delivery a implementar, em particular o modelo de relacionamento entre a equipa on-site (equipa do prestador de serviço localizada nas instalações do cliente) e a equipa remota localizada na Índia. É aqui que, normalmente, está a chave para o sucesso destas operações.

Existem dois modelos possíveis. O primeiro modelo assenta na existência de uma equipa on-site, com grande proximidade ao cliente final, que realiza, para além de um conjunto de tarefas do serviço, o interface entre o cliente e o centro na Índia. No segundo modelo, esta camada de contacto com o cliente é bastante mais fina - ou quase inexistente - e o interface é também quase todo remoto. Neste caso a presença on-site é a de um facilitador, com pouca ou nenhuma capacidade de intervenção na resolução de problemas.

Em termos práticos, o primeiro modelo significa que entre 20% a 40% do trabalho é feito pela equipa local, sendo os restantes 60% a 80% canalizados para a Índia. Pode parecer que estamos a reduzir o espaço de optimização, uma vez que, aparentemente, quanto mais trabalho for feito na Índia, maior o potencial de ganho. Mas não.

Num modelo de delivery remoto o maior risco vem das falhas de comunicação e de entendimento entre quem pede e quem faz. Se até nos projectos em que a equipa de desenvolvimento está sentada ao lado do utilizador isto acontece, imaginemos o cuidado que se deve ter quando estas equipas estão sentadas a milhares de quilómetros de distância.

A equipa on-site conhece a realidade e as necessidades do cliente e pertence à equipa global que tem de entregar o serviço na totalidade. Esta equipa tem dois tipos de funções: i) garantir a gestão global do serviço (responsabilidade global do contrato); ii) assegurar a comunicação.

Para desempenhar estas funções com eficácia, deve conhecer com detalhe o que está em curso, participando quer na realização das especificações funcionais, quer nos testes de aceitação. É também a equipa on-site que promove e conduz todas as reuniões de acompanhamento, onde, para além da monitorização do cumprimento do plano de trabalho, valida-se o nível de qualidade e o grau de satisfação dos utilizadores do serviço.

A experiência diz-nos que a mais valia resultante do trabalho desta equipa é enorme, não só ao nível da antecipação e resolução de problemas, como ao nível da gestão de expectativas e do acompanhamento do cliente final.

O segundo modelo passa pela maximização do trabalho feito offshore, pelo que as funções locais são reduzidas ao mínimo. Este é o modelo normalmente adoptado pelas empresas chamadas Indian Pure Players, uma vez que as suas estruturas locais não têm nem dimensão, nem conhecimento do mercado para prestar este tipo de serviço.

Para endereçar de forma conveniente esta questão, empresas fortemente vocacionadas para o Outsourcing e com presença global como a Capgemini, aliam a sua presença local à capacidade dos seus centros de desenvolvimento e manutenção na Índia. Desta forma, a relação com o cliente final é sempre assegurada por uma equipa local, conhecedora da realidade de cada País e de cada cliente em particular.

É verdade que do ponto de vista do custo global, ambos os modelos têm que apresentar Business Cases positivos, sob pena de não serem suficientes para motivar a mudança. Mas num mercado com as características do nosso, vejo como fundamental a presença destas equipas locais que, ao assegurarem o interface com os centros na Índia, são elas próprias o enabler da transformação e da optimização nas organizações que adoptam este modelo de serviço.

 

Samuel Tuati
Vice-President de Outsourcing Services Capgemini Portugal
Market Report - 26/07/2007