"Treinadores de Bancada" - Jorge Martins

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O presente artigo pretende apresentar um exemplo de um processo de transformação operado na Administração Pública, que porventura poderia servir de exemplo aos governantes portugueses, e tem como aspecto mais inovador, face ao que se tem feito e dito em Portugal, o facto de explicar como se passa das “iniciativas, medidas e planos” ao “como fazer” e ao “fazer”?

Ultrapassados que foram os simbólicos “100 dias de Governo”, muito se tem ouvido falar de iniciativas, medidas, objectivos e intenções que poderão contribuir para a Reforma da Administração Pública, quer por governantes, quer por dirigentes, consultores, professores, público em geral, imprensa e outros “opinion leaders”. Tal como no futebol, também na política assistimos ao aparecimento dos denominados “treinadores de bancada”.

Contudo, existe um denominador comum que parece merecer concordância de todos - o actual momento político. Isto é, temos a) um Governo ainda com margem de manobra para a tomada de decisões de gestão difíceis, temos b) reconhecidamente a resolução do défice público contrastando com a necessidade de financiamento para projectos estruturantes e de modernização na Administração Pública e, acima de tudo, temos c) a elevada expectativa dos cidadãos e empresas sobre a apresentação de resultados pelo Governo.

Ou seja, temos que fazer muito, depressa e com pouco dinheiro!

Se olharmos para o que aconteceu ou acontece noutros países, encontramos igualmente alguns denominadores comuns, designadamente:

•  Apostas na racionalização dos serviços “não core” da Administração Pública, recorrendo a entidades externas;

•  Incremento da agilidade interna, desenvolvendo a capacidade de introdução de melhorias nos serviços “core” - aqueles que representam as verdadeiras atribuições da Administração Pública - mediante a desburocratização dos serviços e a introdução de novos meios de contacto com cidadãos e empresas;

•  Opção pela partilha do risco e do investimento com os privados, que cada vez mais estão na disposição de desenvolver negócios nesta área, porque estas melhorias requerem sempre grandes esforços de investimento e, acima de tudo, velocidade no processos de transformação e mudança.

Um exemplo interessante, porventura o mais arrojado, é o caso Britânico, onde durante a governação da Margaret Thatcher, nos anos 80/90, se percebeu claramente que o Estado não dispunha de recursos especializados em todas as áreas, nem conseguiria suportar os custos com a actividade das mesmas, devendo claramente concentrar-se nas suas atribuições, ou seja, nas actividades que envolvem uma interacção directa com os cidadãos e empresas (front-office).

Mais, os ingleses perceberam que, internamente, não dispunham de capacidade de inovação e transformação dos serviços - uma pessoa que seja desarrumada em casa, não muda por alguém lhe dizer que é desarrumado - e foram buscar a capacidade crítica para operar transformações e melhorias, bem como a responsabilidade pela sua execução, ao sector privado.

Por fim, e porventura a mais crítica das questões que se levantam sempre que falamos em externalização de serviços (ou Outsourcing) é: o que fazer com as pessoas?

A este respeito, foram encontradas alternativas que passaram pela transferência dos funcionários públicos para as empresas responsáveis pela prestação dos serviços, salvaguardando aspectos contratuais. De acordo com o eGov Monitor , o Observatório da União Europeia para as iniciativas de eGovernment, o número de funcionários públicos com competências na área do IT no Reino Unido era doze mil no início dos anos 90 e três mil no ano 2000. Actualmente, são somente 1500!

Este é um exemplo de um país que, há pelo menos 15 anos atrás, entendeu aquilo que em Portugal, governo após governo, ainda não foi entendido, designadamente:

•  O desafio não está na percepção da necessidade de mudança, mas sim na rapidez com que a conseguimos efectuar;

•  A redução de custos só se obtém mediante uma visão transversal, imparcial e externa ao Estado, visando a obtenção de soluções mais eficientes;

•  Cabe aos privados o ónus da introdução de melhorias e de capacidade de inovação nos serviços, e principalmente, a garantia da rápida introdução dessas melhorias no Estado.

Não se pode acreditar que o Estado - excepto na opinião de alguns “treinadores de bancada” - sendo hoje uma máquina pesada e complexa, consiga rapidamente encontrar as formas de investimento, a motivação, a agilidade e o know-how para conseguir operar as transformações que se exigem, sem o apoio da iniciativa privada.


Jorge Martins
Senior Account Manager
Publicado em: Semanário Económico - 19/08/2005