"Reforma da Administração Pública em curso: a necessidade de superar os potenciais inibidores da mudança" - Rui Filipe Alves

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 Os Poderes Políticos revelam empenho em reformar a Administração Pública ...

Tornou-se natural, nos dias que correm, ouvirmos falar na televisão e na rádio, e vermos nos jornais, notícias e debates sobre a necessidade de se reformar a Administração Pública em Portugal.
Os poderes políticos, na sua maioria, já entenderam que Portugal está atrasado neste processo, que muitos países da União Europeia iniciaram nas décadas de 80 e 90. E que ele é necessário, porque:

  • é preciso reduzir a despesa com os serviços públicos, reafectando-a em áreas de maior necessidade (ex.: Saúde, Educação, Segurança Social, etc.);
  • os cidadãos e empresas exigem que os serviços públicos sejam mais céleres e adequados às suas reais necessidades - com as crescentes exigências do mercado de trabalho, e consequente menor disponibilidade de tempo, os cidadãos esperam que os serviços públicos se ‘adaptem’, e facilitem a sua vida (veja-se como bom exemplo a disponibilidade de serviços nas Lojas do Cidadão em períodos horários da conveniência dos cidadãos, e a concentração de múltiplos serviços num mesmo local, sem obrigar a demoradas deslocações a vários organismos).

Mas para que se modernize a Administração Pública não chega debate político, e apontar problemas, é preciso mesmo mudar o “status quo”. E, nesse sentido, têm sido dados alguns passos importantes, nomeadamente através da i) criação de órgãos na Administração Central que centram as suas responsabilidades em torno deste objectivo, tendo definido já planos de acção e orientações concretas para o arranque dos processos de reforma organizacional, e ii) de um novo Quadro Legal que confere maior autonomia e responsabilidade aos dirigentes públicos, que flexibiliza os modelos organizacionais que os organismos poderão adoptar, e que enquadra uma nova cultura de gestão por objectivos, avaliação dos resultados obtidos e do desempenho dos trabalhadores, que se pretende instituir nestas organizações. Os objectivos de mudança e o caminho a percorrer estão aparentemente traçados, bem como a vontade de realmente mudar, quer da parte dos poderes políticos quer das próprias organizações.

As dificuldades que se vão encontrar ...
O modelo de mudança que está a ser liderado pelos órgãos competentes da Administração Central, em articulação com cada uma das organizações da Administração Pública, visa clarificar i) os objectivos de cada organismo, por forma a se entender a sua mais-valia para a sociedade, e serem elaborados, por exemplo, orçamentos por objectivos; ii) os objectivos específicos de cada trabalhador, por forma a se definirem metas quantificadas e sistemas de avaliação de desempenho objectivos e fundamentados.
Quais são os méritos que este modelo apresenta?

  • Primeiro, o de promover uma atitude crítica em relação ao papel que os organismos assumem na sociedade, avaliado em função dos resultados da sua actividade, podendo ressaltar redundâncias com outros organismos.
  • Segundo, o de promover uma cultura de responsabilidade e de “prestação de contas”, antes de mais porque os trabalhadores públicos são remunerados através do Orçamento de Estado. Logo, é lícito, tal como numa empresa, que os dirigentes, e os trabalhadores em geral, assumam uma quota parte de responsabilidade pelos resultados do seu trabalho, nomeadamente dos serviços que prestam aos cidadãos.

No entanto, este processo de mudança enfrentará importantes obstáculos, que, se não forem acautelados, poderão impedir ou reduzir significativamente os benefícios que se poderiam obter. E quais são eles?

A - “Desculpas” para desresponsabilização:

  • Não assumir os objectivos (“este objectivo não é realista”, “não assumo o objectivo, porque me foi imposto”, ...);
  • Fugir à responsabilidade (“não controlo os resultados deste serviço, porque ele está mal definido, e isso não é da minha responsabilidade”, “a culpa do mau serviço é das unidades centrais, que são muito burocráticas”, ...);
  • Alegar falta de condições (“os meios técnicos não são os adequados”, “faltam pessoas neste serviço”, “temos más condições de trabalho”, “falta formação”, “temos maus dirigentes”, ...).

Mesmo reconhecendo que, passando-se a ter este “feedback” dos trabalhadores se poderá intervir de forma mais assertiva na melhoria dos serviços, a responsabilização pelo mau e a ‘compensação’ pelo bom desempenho será complicada, e por vezes até incorrecta.

No entanto, este processo de mudança enfrentará importantes obstáculos, que, se não forem acautelados, poderão impedir ou reduzir significativamente os benefícios que se poderiam obter. E quais são eles?

B - Inércia à mudança no modo de organizar a actividade:

  • Os órgãos fundamentarão o seu papel e os recursos necessários com base na actividade que inferem para a sua área a partir da leitura que fazem das atribuições do organismo, as quais poderão não ser as adequadas;
  • O objectivo de manter os cargos dos actuais dirigentes pode levar à argumentação “criativa”, caso a caso, da extrema importância e valor da actividade que realizam;
  • Poderá, em alguns casos, haver ‘manipulação’ dos indicadores como forma de “disfarçar” má performance, desviar a sua justificação para causas complexas de mudar ou de atribuir responsabilidades, ou mesmo defensivamente para justificar a necessidade de reforçar os recursos actuais.

C - Inibidores à mobilidade dos trabalhadores, e consequente dificuldade para reajustar as estruturas afectas aos serviços:

  • elevada concentração em serviços centrais localizados em grandes cidades;
  • elevada idade média dos trabalhadores;
  • excessiva especialização das funções dos trabalhadores, escassez de competências e consequente demora na sua reconversão.

O que se pode aprender com processos de reforma similares em organizações complexas?
Na realidade, esta mudança já ocorreu em grandes organizações que possuíam realidades idênticas, com o mesmo tipo de obstáculos. Lembremo-nos, por exemplo, do caso da Portugal Telecom, que em meados da década de 90 iniciou um processo semelhante. O que podemos aprender com este caso? Que hoje se identifica como uma empresa que se preocupa com a qualidade dos serviços que presta aos clientes, que procura inovar, e criar novas soluções que dêem resposta às suas necessidades, que tem criado emprego qualificado, etc. Primeiro, começou por clarificar quais as suas áreas de negócio ou de serviço, os clientes que serviam, as suas necessidades, os níveis e as razões para a sua satisfação e insatisfação. Em função deste conhecimento, analisou-se como estava organizada a actividade para ‘produzir’ os serviços, com que recursos e meios, no sentido de dar resposta a estas necessidades. Mas numa perspectiva transversal à organização, e por tipos de serviços prestados, e não área a área de forma independente. Isto, em conjunto com indicadores de performance definidos e analisados ao longo destes processos, permitiu ver de forma clara aonde havia procedimentos de trabalho burocráticos, duplicações de trabalho, ou a necessidade de investir em ferramentas e meios técnicos. Como resultados práticos, reduziu-se o número de pessoas afectas a actividades de baixo valor, reforçou-se em áreas críticas para o serviço (ex.: lojas, centros de atendimento), eliminaram-se serviços que os clientes não valorizam, etc. Os clientes passaram a estar mais satisfeitos e a felicitarem os trabalhadores pelo seu desempenho, principal vector de motivação e realização pessoal. Em paralelo, avançou-se com abordagens idênticas nas áreas de suporte (ex.: função de Recursos Humanos). Também estas áreas possuem clientes, só que são internos. Também estas áreas se deverão preocupar com o custo e a qualidade dos serviços que prestam, e não apenas em realizar um conjunto de actividades, e em procurarem boas soluções organizativas. Realizando este trabalho de mudança de forma participada, liderado pelos colaboradores, cria-se uma dinâmica efectiva de racionalização de estruturas e modernização bem dirigida dos meios, a motivação dos colaboradores, e a sua responsabilização e compensação de forma credível e justa.


Rui Filipe Alves
Principal - Capgemini
Publicado em: Semanário Económico - 25/06/2004