“O rumo da consultoria” - Pedro Rebelo

Está em: Imprensa

Este fim de semana, ao fazer o seguimento do largo conjunto de notícias de marcada mudança no quadro político, social e até desportivo que têm ocorrido um pouco por todo o mundo, não pude deixar de dar comigo a pensar nas mudanças que também eu tenho sentido na minha actividade.

Como prestador de serviços profissionais de consultoria, tive oportunidade de viver os tempos do êxtase económico, o posterior rebentar da “bolha” e mais recentemente o lento período de retoma.

Durante estes períodos, a imagem do consultor tem, embora com um certo desfasamento, oscilado inversamente ao ciclo económico. Ao final de algum tempo de “vacas gordas”, numa altura de investimento desenfreado, perante um mar de oportunidades em consultoria, a procura destes profissionais excedia largamente a oferta, levando a uma banalização dos seus skills e posteriormente a uma inevitável deterioração da sua imagem.

Este período durou algum tempo, em consequência deste badwill associado ao valor acrescentado da actividade de consultoria e à dificuldade das empresas em garantir a sua sustentabilidade. O ciclo negativo obrigou as consultoras de gestão a repensarem a sua forma de operarem, adaptando-se de novo a um mercado mais exigente e mais retraído.

É precisamente nesta nova filosofia que surgem variados projectos de redução de custos - como o sourcing ou os serviços partilhados - de aumento da eficácia comercial, de optimização de processos, ou iniciativas como a colaboração inter-empresa. Nesta mesma lógica, as empresas de consultoria continuaram a ser vistas como apenas um recurso disponível, a explorar ao mais baixo preço e dispensável assim que os resultados são alcançados.

Este tipo de relacionamento, embora no curto prazo funcione para ambas as entidades, no longo prazo contribuirá para a “destruição” de valor: para o cliente, que não obterá o retorno esperado face ao investimento realizado, e para a consultora, que para sobreviver reduz a qualidade, acabando por perder a confiança do cliente e hipotecando futuras receitas. Pergunto então: será que estamos perante um ciclo permanente de crescente depreciação dos serviços das empresas de consultoria? Se assim for, qual o rumo da consultoria?

As mais actuais tendências de gestão têm enfatizado cada vez mais o valor gerado por uma gestão efectiva de relacionamentos ( relationship management ), associadas às já conhecidas teorias e abordagens de negócio como o CRM, o SRM ou mesmo o ERM. Todas advogam os ganhos inerentes à construção de uma ligação duradoura, alicerçada na confiança e na experiência positiva contínua, assente na partilha de benefícios entre os diferentes stakeholders envolvidos.

Estes conceitos de gestão, que nos tempos mais recentes têm invadido diariamente os nossos escritórios, não são assim tão novos. As primeiras estratégias de colaboração de longo prazo de que há referência surgiram no oriente, no início do século passado, quando a economia japonesa era dominada por um pequeno número de conglomerados financeiros de controlo familiar, denominados de kygio shudan . Talvez o formato mais conhecido seja o dos keiretsu, cuja principal diferença passa por assentar em relações de integração vertical, mas que é também um bom exemplo de uma colaboração a longo prazo.

O futuro do relacionamento cliente - consultor não deverá responder a uma lógica de parceria, assente na mútua colaboração e confiança? Não será esta a visão, o modelo, e a solução que realmente maximiza o valor para ambos, gerando uma situação win-win ?

Porque não apostar num conceito de Client - Consultant Collaborative Relationship assente na confiança, transparência, conhecimento mútuo e partilha de objectivos?

Neste momento, face à imagem que se criou no mercado, o desafio está do lado das consultoras em ganhar de novo a confiança dos clientes e em demonstrarem do seu valor acrescentado. A melhor forma de o fazer é sem dúvida apostando nesta postura de colaboração e na disponibilização de recursos e conhecimento, ajudando os clientes a melhorar continuamente o seu negócio e a tornarem-se cada vez mais competitivos.

Voltando ao exemplo japonês, esta prática também não é novidade em terras do oriente. Por exemplo, o Kygio shudan Mitsubishi possui várias empresas ligadas aos serviços, e em particular de consultoria, que servem o conglomerado.

Para além do acima referido, este tipo de parceria permite, à semelhança do outsourcing , o recurso a profissionais altamente treinados e especializados, com flexibilidade suficiente para aumentar ou diminuir o número de recursos afectos, alavancar no conhecimento efectivo da organização por parte do consultor, e permitir, ainda, a prática de taxas bastante mais económicas em resultado de uma mais efectiva alocação de recursos.

Porém, ao invés do outsourcing , as actividades de consultoria são mais analíticas e criativas, potenciando a inovação no seio da empresa, permitindo colmatar os desafios e adversidades inerentes ao foro competitivo no curto, médio e longo prazo.

No entanto, para que essa efectiva alocação de recursos aconteça, é necessário saber identificar a médio/longo prazo as iniciativas a desenvolver, e em quais será necessária a ajuda dos consultores. Posteriormente, deverão identificar-se quais os parceiros com conhecimento nas áreas chave e cujo estilo de liderança e cultura melhor se adequa à empresa, para então se estabelecerem compromissos mútuos. O risco deverá ser partilhado de modo a que os resultados também o sejam.

É este o rumo que vejo para a nova consultoria, e é esta forma de estar que procuro viver no meu dia a dia.


Pedro Rebelo
Senior Manager - Capgemini
Publicado em: Semanário Económico - 23/12/2004