"ROI e Learning Analytics" - Sónia Rosa

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Por onde começar e como medir o retorno do investimento em formação?

O executive summary dum estudo que a Saba(r) patrocinou conjuntamente com a ASTD (American Society for Training and Development) propôs-se responder, já em 1997, a uma das perguntas chave de todos os que lidam com pessoas: Qual o impacto que o investimento no capital humano duma empresa tem, no futuro, na valorização dessa mesma empresa?

A resposta tem sido consolidada ano após ano, confirmando com dados estatísticos bolsistas aquilo que até então não passava de especulação: a análise do investimento em formação é uma ferramenta chave para os investidores preverem, de facto, a valorização bolsista das empresas. Ou seja, as empresas que investiram mais em formação, valorizam-se mais.

Não é de estranhar que uma empresa líder na área do e-learning como a Saba tenha dedicado atenção ao tema; os investimentos associados à implementação do e-learning podem ser avultados e importa saber demonstrar como e quando alcançam o retorno.

A avaliação do ROI em formação não é matéria simples nem de domínio comum e torna-se tanto mais premente num ano em que, no nosso país, assistimos pela primeira vez à introdução, pelo legislador, da obrigatoriedade de formar activos permanentes e até eventuais.

Numa nota pessoal e recorrendo ao tradicional optimisto lusitano, diga-se que é agradável ver os gastos com formação serem, finalmente, analisados como algo que possa gerar retorno; assim se motiva a mágica troca entre “formação=investimento” vs “formação=custo”.

O ROI da formação mede-se a tempos diferentes pela sua capacidade de criar ou melhorar competências pessoais que proporcionem melhorias ao nível da performance empresarial e sejam facilitadoras/promotoras do bem estar e da auto-estima individuais.

Logo aqui se verifica que a avaliação deste impacto, de per se, é impossivel sem pensarmos um pouco no que é “formação”, no que são “competências”, no contexto do formando enquanto trabalhador e indivíduo, e nas métricas de performance da organização ou empresa. O ROI de formação é pois, naturalmente, influenciado por duas grandes subdivisões: os parâmetros quantitativos e os parâmetros qualitativos.

É importante aceitar que, contrariamente ao ROI de capital tangível, este pode (e, em ultima instância, deve) diferir de organização para organização!

Ao longo dos anos temos vindo a assistir a uma constante adaptação das organizações à evolução do mercado. Neste processo evolutivo, a adopção de novos modelos de organização, coadjuvados com a adopção de tecnologias cada vez mais direccionadas a áreas funcionais, alimentam um desafio às organizações: como adequar os seus recursos humanos às mudancas, sem entrar pelo processo (aparentemente) mais fácil que seria a substituição por novos recursos, esses já eventualmente familiarizados com a tecnologia mas não com as especificidades da organização, perdendo-se toda uma mais valia que reside no saber acumulado pela experiência.

A formação profissional propõe-se dar resposta a este dilema e dotar os recursos humanos das capacidades adequadas ao desempenho das suas funções, idealmente sem esquecer as caracteristicas de cada indivíduo.

Como resultado do que anteriormente foi dito a formação profissional só é de facto 100% adequada a uma organização se estiver adaptada especificamente às suas necessidades. Outro dos aspectos que tem sido alvo de alguma confusão, sobretudo com a difusão do e-learning, relaciona-se com o facto de se considerar informação como formação. A primeira, sendo fundamental numa organização e fazendo parte da estratégia de aprendizagem, nao deve ser confundida com formação mas como um complemento da política de formação.

De tudo o que atrás se disse, torna-se evidente que para se poder falar do ROI da actividade formativa, temos que o relacionar com os objectivos que a formação pretende atingir, qualitativos e quantitativos; para isso as organizações têm que caminhar para uma política de formação orientada para as suas necessidades específicas e públicos a que se destina; só assim será possível medir os seus benefícios e consequentemente o seu impacto na actividade da organização. O que nos leva de volta ao que atrás se referiu, a necessidade de analisar casuisticamente os parâmetros de ROI que são de facto relevantes para uma organização.



Ao resultado final chamamos Learning Development System (LDS). A mensurabilidade dos parâmetros de ROI seleccionados por uma organização é já corrente, nomeadamente nos EUA, pelo que introduzimos agora ao leitor mais um termo da indústria, as “Learning Analytis”. Mais não são do que um conjunto de métricas associadas ao retorno dos programas formativos; a sua adopção permite que o benchmarking se torne, também na formação, possível e desejável. É para aí que inevitavelmente caminhamos: a profissionalização e sistematização da função formação nas organizações.

A definição do ROI começa pois na estratégia de aprendizagem, que se traduz num plano de formação. Este deverá abordar vários aspectos, incluindo: os objectivos da formação face aos da organização, a sau cultura, os percursos formativos por função sendo, na medida do possível, orientados a “competências” e não a tarefas; o plano deve ser amplamente divulgado, deixando espaço à intervenção do indivíduo em pequenas correcções do seu percurso formativo, criando funcionários conscientes e organizações que potencializam a aprendizagem.

Após a realização do plano de formacao, começa a fase onde as métricas concebidas (Learning Analytics) podem e devem ser usadas para a determinação do ROI. Muito raramente as organizações, mesmo as de formação, têm capacidade para realizar esta análise em detalhe, pelo que se aconselha uma aproximação que inicie por análises simples e se vá aumentando a complexidade.

O desenvolvimento de uma metodologia que possibilite um controlo adequado das diferentes fases do processo de definição e avaliação do ROI de formação é na verdade algo complexo e moroso, pelo que uma das alternativas a que as empresas actualmente recorrem é o outsourcing do processo formativo; usando peritos externos, os recursos internos das organizações podem centrar-se nos aspectos mais estratégicos, tais como a política de formação e o controle das métricas, para posterior análise; podem assim delegar, nomeadamente, a gestão/operacionalização do processo formativo. A todos os que me acompanharam até aqui deixo uma nota final: um dia, as “Learning Analytics” farão parte dos relatórios de contas das empresas com a mesma legitimidade com que hoje fazem os racios de solvabilidade.


Sónia Rosa
Responsável Departamento de Formação - Capgemini
Publicado em: Semanário Económico - 23/07/2004