Quando o ROI falha por falta de electricidade - Henrique Ahnfelt

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Nem só de ROI vivem as decisões de investimento nas tecnologias de informação. Se bem que nem sempre foi essa a mensagem no último seminário sobre tecnologias de informação da IDC, que este semestre tinha o tema ROI, está claro que existem muitas dimensões subjacentes ao retorno dos investimentos e nem todos se esgotam numa medida.

Talvez as duas dimensões adicionais mais interessantes sejam as que, por um lado, olham para os investimentos no contexto global da empresa, calculando o valor a partir de estimativas de custos e receitas globais sem e com o investimento e , por outro lado, olham para os factores críticos de sucesso - este último não debatido no seminário mas claramente decisivo e cada vez mais presente nas reflexões dos decisores das empresas.

As empresas estão atulhadas de tecnologia. Nos alegres anos 90 fartámo-nos de comprar sistemas e tecnologias de todas as cores e feitios. Parte da dor de cabeça presente tem exactamente a ver com a tecnologia que já temos e que, independente das avaliações que se possam fazer, não deixam de ser a base de um modelo de funcionamento das empresas que já não dispensa muitos deles. Mas, se há claramente espaço para melhorar a eficiência e eficácia da utilização dos sistemas existentes, há também necessidades de completar o parque existente com mais sistemas. Estes novos sistemas muito raramente (para não dizer nunca) podem ser medidos por retornos unicamente ligados ao sistema em si - novos sistemas, hoje, são extensões ao suporte informático existente e, como tal, o seu valor deve ser medido pela alteração global do valor e custos operacionais da empresa que vai implicar. Também investimentos em tecnologias de substituição ou em tecnologias estruturantes do parque existente (EAI e Intranets, por exemplo), têm um racional de retorno que tem de ser calculado sobre a diferença entre os custos e proveitos globais da empresa com e sem os investimentos.

Mas um vasto conjunto de investimentos em tecnologias de informação falham na entrega dos benefícios previstos, por razões que não invalidam nem objectivos nem a utilização de sistemas de informação. Talvez faça sentido aqui distinguir entre Factores Chave Para Evitar o Fracasso e Factores Chave de Sucesso:

  • Muitos dos aspectos que ocupam grande parte da atenção e dos orçamentos dos projectos de sistemas de informação têm a ver com a tecnologia e funcionalidade dos sistemas. Estes aspectos são obviamente fundamentais para o sucesso dos projectos, mas também são ‘o chão que todos pisamos’ - devíamos, hoje, saber gerir e realizar a componente técnica e funcional dos projectos. A estes chamo Factores Chave Para Evitar o Fracasso.
  • Os reais Factores Chave de Sucesso têm a ver com as coisas mais profundas - e mais difíceis de estruturar - tais como processos de comunicação e mudança, real entendimento dos factores humanos em jogo, definição e alinhamento dos objectivos do investimento, pensar em como a tecnologia deve ser utilizada (modelo de funcionamento em vez de listas de funcionalidades), etc.

É como nos piores estereótipos de organizações burocráticas - há 17 chefes e basta que um diga não para qualquer iniciativa abortar. Da mesma forma podemos planear o melhor produto e melhor sistema mas se as pessoas não são mobilizadas ou se utilizamos o canal errado acabamos com uma intranet que ninguém utiliza ou um sistema que é tão difícil de utilizar que as pessoas preferem continuar a utilizar o papel.

Neste último meio ano tenho vindo a encontrar um número crescente de empresas ‘fartas’ de falhar em projectos de informação (entre estas está, por sinal, o Estado Português através da UMIC, uma unidade de inovação afecta à Presidência do Conselho de Ministros, o que não deixa de configurar um sinal muito positivo para nós, cidadãos de Portugal). Empresas que querem rever a forma como abordam os seus projectos para garantir que são planeados e conduzidos com o pragmatismo e a profundidade necessária e que planeamento e execução seguem uma orientação aos objectivos de negócio até ao fim (e depois). Empresas que não querem prescindir do rigor mas que se questionam sobre se os métodos e abordagens tradicionais chegam e se não tem havido alguma confusão entre ‘rigor’ e ‘rigidez’.

A nossa tradição em pensar antes de fazer e enquanto faz não é forte. A dimensão normal de processos de consultoria continua muito menor que no resto da Europa e muitos projectos de tecnologia, mesmo grandes, seguem sem pensar primeiro e, quando se pensa, é para definir arquitecturas, requisitos técnicos e levantar funcionalidades junto dos utilizadores. Mas mesmo em tempos de pressão fortíssima nos custos e gastos das empresas (ou talvez até por isso) a atenção em relação à dimensão global dos projectos está claramente a crescer.

Os aspectos fundamentais que estão a tomar mais atenção são:

  • Reforçar o foco nos aspectos de negócio,
  • O planeamento de projecto com o centro de gravidade na organização e nas pessoas, relegando os aspectos do sistema para um sub-projecto ‘técnico’,
  • A optimização dos resultados esperados, processos, usabilidade do sistema, etc.,
  • A gestão orientada ao programa, ou seja, a todos os projectos que fazem parte da mudança,
  • Garantir o alinhamento com os objectivos de negócio em todos os componentes e até ao fim do projecto - evitando assumir que é possível ‘largar’ este acompanhamento depois da definição de requisitos, mesmo se a implementação é contratada fora da organização,
  • Planear para seguimento, medição e correcção imediatamente após o lançamento, de forma a prevenir aspectos falhados do planeamento antes de comprometer o atingimento dos objectivos.

Do lado das empresas que fornecem serviços também há drama. Para além da pressão natural nos preços, há pressão para se adaptar a este desenvolvimento das necessidades dos clientes, repensando a forma como os projectos são geridos e o grau de solidariedade entre fornecedores e clientes no que respeita o atingimento dos objectivos de negócio subjacentes aos projectos.

Estamos em crise e com muita atenção ao dinheiro que gastamos. Mais do que gastar muito ou pouco, é necessário saber gastar bem - porque pouco dinheiro deitado ao rio é pior que mais dinheiro bem aproveitado.

Henrique Ahnfelt
Capgemini Portugal