A Inovação Nos Negócios - Domingos Oliveira

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Conforme referi no meu último artigo, estive recentemente nos Estados Unidos com dois grandes objectivos: por um lado analisar a forma como os meus colegas norte-americanos aproximam o mercado das Médias Empresas e por outro visitar o Center for Business Inovation (CBI) da Cap Gemini Ernst & Young em Boston onde se concentra um grande grupo de investigadores da companhia.

Esta última visita tinha como principal atractivo a análise daquilo que era objecto de investigação já que, apesar de termos dentro do Grupo uma forte componente tecnológica, não produzimos novas tecnologias e consequentemente a inovação tratada no CBI só poderia estar orientada a perspectivas de negócio.


Gostaria hoje de partilhar com os leitores do Jornal de Negócios algumas das conclusões destas sessões de trabalho, sob duas perspectivas; os ingredientes para a Inovação e como é que as diferentes organizações fomentam a Inovação. No próximo artigo tratarei especificamente aquilo que na opinião dos investigadores do CBI são as tendências a nível de negócio para os próximos 24 meses.

Os ingredientes para uma correcta aproximação à Inovação são: (i) a diversidade do input, já que novas perspectivas fomentam novas soluções, (ii) a “recombinação”, expressão que procura traduzir o facto de que se criam sinergias pela combinação de múltiplas ideias, (iii) o feedback e a iteração, já que a maioria das novas ideias precisam de ser refinadas por várias fontes, (iv) a filtragem, visto não ser possível actuar sob todas as ideias, (v) a alocação de recursos, já que a maioria das ideias precisam de recursos para serem desenvolvidas e implementadas e (vi) a execução, sendo que uma ideia só é boa se for posta em prática.

Se considerarmos os três tipos de organizações mais comuns - Hierárquica, Mercado e Comunidades - e se analisarmos os diferentes objectivos de cada uma, quais as suas competências base e quais os seus valores, a postura perante a inovação é totalmente distinta; no caso das organizações hierárquicas, há claramente um número reduzido de inputs, o desenvolvimento de ideias é muitas vezes diminuto e as hierarquias podem ser lentas na alocação de recursos. Em contrapartida, uma vez a decisão tomada, estas estruturas podem ser rápidas na execução.

Quanto aos Mercados estes são normalmente bons na geração de ideias, na alocação de recursos mas muitas vezes falham na correcta identificação de valor associado a uma ideia, sobretudo se ainda é algo intangível. Um bom exemplo é o desenvolvimento de ideias nos últimos dois anos sobre os conceitos de marketplaces. Finalmente em relação às Comunidades, os seus membros perseguem os seus interesses específicos e um bem comum, as novas ideias são aplaudidas e alimentadas, várias ideias podem ser “processadas” em paralelo mas as comunidades só funcionam eficazmente quando co-existindo com outras estruturas. Um bom exemplo é o desenvolvimento do Linux.

Numa altura em que muitos criticam o pouco investimento que se faz em Portugal na componente de investigação, uma abordagem mais estruturada, uma ampliação daquilo que pode ser objecto de investigação e uma ligação maior entre empresas e comunidades, especialmente as comunidades científicas e universitárias constituirão elementos determinantes para que a investigação deixe de ser vista quase como um mal necessário e passe a constituir um factor primordial no desenvolvimento das organizações.

Domingos Soares de Oliveira
Capgemini Portugal