EMPRESAS - Em que se traduz uma abordagem de gestão que valorize a eficácia organizacional?
MELHORIA de OPERAÇÕES (II)
Começando com o exemplo clássico do call centre, num enfoque de maximização de eficiência a área estará bem se os seus operadores
apresentarem consistentemente elevada produtividade, medida em termos dos contactos/hora
ou do total médio de contactos/dia.
Mas se a eficácia estiver integrada no modelo de gestão, então, para além de
se exigir eficiência na utilização dos operadores, exigir-se-á também um output de elevada qualidade resultante do seu trabalho. E este poderá ser medido, por
exemplo, em termos do volume de vendas, ou do valor das propostas pedidas ou de
testes de produtos agendados com os clientes nos contactos realizados, sejam estes
inbound ou de campanhas outbound. Poderá, ainda, medir-se a satisfação dos clientes
em relação à disponibilidade, rapidez de resposta, qualidade do apoio prestado
nos serviços que o call centre presta aos clientes.
É, assim, evidente que quando na gestão se valoriza a eficácia o grau de exigência
pedido às áreas da empresa aumenta bastante. Mas então o que requer, ou a que
obriga, uma abordagem de eficácia organizacional?
Como se percebeu no exemplo, a missão, objectivos e responsabilidades do call centre vão além de se exigir que os seus recursos façam muitos contactos, pois estes
deverão contribuir directa ou indirectamente para a geração de negócio e reforçar
a satisfação e fidelização dos clientes. Mas para isso, este “papel reforçado”
tem de ser claramente definido e comunicado aos responsáveis, colaboradores e
eventuais parceiros de operação.
E, complementarmente, é necessário instituir os indicadores (e metas) que permitam
avaliar se este papel está a ser cumprido com bons resultados. Importa realçar
que a gestão da eficácia requer que se conciliem indicadores de resultado ou hg
(ex.: receitas provenientes dos contactos) com indicadores que medem o sucesso
na execução de actividades críticas para a sua geração, designados como “lead”
(ex.: % de realização da lista de contactos de cada campanha outbound programada).
E, para que exista o incentivo e o enfoque de chefias e colaboradores nestes
indicadores, é necessário incorporá-los correctamente no sistema de avaliação
de desempenho, remuneração variável e prémios.
Falta, ainda, o importante aspecto da sua medição. Frequentemente estes indicadores
não existem ou são medidos tardiamente. É necessário possuir os instrumentos de
medição adequados (ex.: contadores informáticos ou inquéritos a clientes) e garantir
que esta informação chega a quem dela necessita diariamente para poder avaliar
se o seu trabalho é eficaz.
Mas mesmo existindo estes elementos, fundamentais para que chefias e colaboradores
saibam o que deles se espera, por vezes os métodos de trabalho e as rotinas de
gestão não são adequadas, dificultando a obtenção de bons resultados. A título
de exemplo, se o call centre não for municiado regularmente pelas áreas de negócio com novas campanhas, com
listagens de prospects criteriosamente definidas, não se pode esperar que os operadores
sejam muito eficazes. Por outro lado, os operadores têm de conseguir obter dos
sistemas informáticos informação real que lhes permita ter interacções assertivas
com os potenciais clientes, como, por exemplo, o seu histórico de compras à empresa,
e que as áreas técnicas lhes respondam aos seus pedidos com rapidez (ex.: verificação
do risco do cliente).
Isto é, os processos de trabalho têm de deixar de ser fluxos rígidos de procedimentos
e regras, para ser trabalho colaborativo em equipa para um mesmo objectivo partilhado,
conseguindo-se aliar eficiência operativa a flexibilidade e capacidade de inovação.
Nas rotinas de gestão inclui-se, a título de exemplo, a organização de reuniões,
comités e task-forces onde se analisam resultados, se redefinem objectivos e planos de enfoque, e
se criam novos projectos. Num processo de desafio contínuo das capacidades da
organização. Fim I
Nota:
O presente artigo traduz unicamente a opinião do seu autor e não reflecte qualquer
orientação ou opinião corporativa da Capgemini.
RUI FILIPE ALVES
Responsável de Consultoria de Alta Direcção Capgemini Portugal