EMPRESAS - Como conjugar objectivos de eficiência operacional com eficácia organizacional
MELHORIA de OPERAÇÕES
Nas últimas décadas, a maioria das empresas, para melhorarem os seus resultados,
combinaram objectivos de crescimento das receitas com elevados níveis de eficiência.
Viram-se, assim, obrigadas a eliminar desperdícios e focos de improdutividade,
e serem mais ágeis que os concorrentes na resposta aos clientes, fornecedores
e parceiros de negócio.
O que lhes permitiria atrair os melhores parceiros e clientes e alcançar melhores
margens operacionais. Concorreram para a procura de ganhos de eficiência, iniciativas
de reorganização e de reengenharia de processos, resultando em redimensionamento
de recursos e optimização de custos operacionais. A título de exemplo, ganharam
adeptos soluções como a digitalização de processos e a adopção de canais de venda
ou de serviço mais económicos (exs.: contact centres, sites web).
E soluções organizacionais como equipas dedicadas à gestão de clientes, unidades
concentradas de prestação de serviços em funções de suporte (ex.: controlo de
gestão, processamento de salários, contabilidade) ou a evolução de organizações
estruturadas numa lógica regional (duplicadora de estruturas) para funcional (com
funções de planeamento e coordenação centrais reforçadas, e estruturas locais
maioritariamente produtivas).
O benchmarking (interno e externo) passou a ser um instrumento chave na tomada de decisão e
na atribuição de metas de eficiência para as funções da empresa, bem como a capacidade
de monitorização através de sistemas de controlo e de alerta de desvios face às
metas impostas nacomercial (ex.: dimensão da carteira de clientes de um gestor
comercial, vendas por comercial), nas OPERAÇÕES (ex.: contactos/hora por operador de contact centre), na financeira (ex.: facturas
emitidas por técnico), no marketing (ex.: n° de acções publicitárias), nos recursos
humanos (ex.: salários processados por técnico).
Mas se esta abordagem permitiu melhorar resultados, temos observado que tal se
deve, em grande medida, à gestão mais rigorosa dos recursos induzida por estes
instrumentos. Pois estas iniciativas de MELHORIA operacional têm-se traduzido, em muitos casos, por ligeiros ajustamentos orgânicos
(ex.: concentrar equipas dispersas) e em introduzir ferramentas que permitam produzir
mais com os mesmos recursos.
O problema está em que isso não significa, necessariamente, produzir melhor,
mas apenas de forma económica. Pois produzir muito não é sinónimo de produzir
com qualidade, com maior valor acrescentado que os concorrentes. A título de exemplo,
uma equipa comercial poderá ter bons resultados nas vendas mas em clientes fidelizados,
onde a empresa tem melhor imagem que os concorrentes, e, nos restantes, possuir
uma quota de mercado abaixo do que seria suposto ter.
Ou vender muito mas em produtos geradores de margens reduzidas, não conseguindo
reorientar os comerciais para explorarem segmentos de maior valor acrescentado.
E isto pode suceder porque numa abordagem de gestão centrada na maximização da
eficiência apenas se garante elevado rendimento (output por recurso), desconhecendo-se
a capacidade e os limites da organização ao nível da qualidade do que faz. Inclusive,
a maximização do rendimento pode ser contrária ao aumento da eficácia, pois poderá
criar situações de perda de qualidade, como são exemplos a conquista de clientes
irrentáveis, a contratação rápida de recursos de reduzida qualidade, ou a realização
de muitas chamadas outbound no call centre mas com pouco sucesso na venda de novos
serviços.
As organizações mais modernas, para além de visarem elevados níveis de eficiência,
preocupamse com a eficácia da actuação das suas áreas de negócio e de suporte.
E isso significa criar melhores produtos e prestar melhores serviços no mercado,
captar os melhores clientes, atrair bons parceiros e accionistas, e atrair, desenvolver
e reter os melhores colaboradores, ser o mais efectivo a comunicar e a construir
marcas de elevado valor.
Mas para isso é necessário implementar em todas as áreas da Empresa uma abordagem
estruturada de gestão centrada na eficácia organizacional - tema do próximo artigo
dedicado a este desafio da gestão moderna, e que os accionistas e os mercados
de capitais cada vez mais valorizam.
Nota:
O presente artigo traduz a opinião do seu autor e não reflecte orientação ou
opinião corporativa da Capgemini.
RUI FILIPE ALVES
Responsável de Consultoria de Alta Direcção Capgemini Portugal